Een kader voor opvolgingsplanning opbouwen voor kritische functies bij Beobank

Contacteer ons

Project in een oogopslag

Klant

Beobank

Functie

HR

Uitdaging

Opvolgingsplanning bestond niet bij Beobank, ondanks een strategische noodzaak om de continuïteit van talent in kritische functies te waarborgen. De uitdaging bestond erin deze aanpak te structureren en draagvlak te creëren bij zowel het leiderschap als de teams rond een volledig nieuw initiatief.

Oplossing

Co-creatie met Altesia van een kader voor opvolgingsplanning voor kritische functies: verduidelijking van de doelstellingen, een gestructureerde methodologie en begeleiding bij de uitrol om de aanpak duurzaam te verankeren.

Impact

Een strategisch HR-instrument dat nu geïntegreerd is binnen de bank en duurzaam wordt toegepast door de organisatie, waardoor overgangen in sleutelposities kunnen worden geanticipeerd en tegelijk vertrouwen, afstemming met het businessmodel en continuïteit van talent worden versterkt.

« Opvolgingsplanning bestond eenvoudigweg niet bij Beobank. […] Laurence heeft ons geholpen om dit idee om te zetten in iets concreets, gestructureerd en echt verankerd binnen de bank. »

Nathalie Moens de Haas Head of Talent Acquisition & Development bij Beobank

Context

Bij Beobank werd de noodzaak om een gestructureerde aanpak voor opvolgingsplanning op te zetten steeds duidelijker. Tot dan toe bestond er geen formeel proces om overgangen in kritische functies te anticiperen. Een tekortkoming die een strategisch risico vormde op het vlak van talentcontinuïteit en bedrijfsstabiliteit.

Nathalie Moens de Hase, Head of Talent Acquisition & Development bij Beobank, identificeerde dit thema als een strategische HR-prioriteit. Ze stond echter voor een complexe uitdaging: hoe een zo vooruitstrevend initiatief introduceren op een manier die zowel door het leiderschap als door de hele organisatie begrepen en aanvaard wordt.

Het project riep intern fundamentele vragen op: Waarom nu? Is dit een signaal dat ik vervangen zal worden? In een context waarin opvolgingsplanning volledig nieuw was, was het essentieel om de doelstellingen te verduidelijken, vertrouwen op te bouwen en draagvlak te creëren rond de aanpak.

Het project werd aan klantzijde aangestuurd door Nathalie Moens de Hase, in samenwerking met Laurence Janssens, Partner bij Altesia HR. Samen hebben zij een methodologie co-gecreëerd en uitgerold die niet alleen gericht was op het structureren van de aanpak, maar ook op het verzekeren van de betrokkenheid van alle stakeholders.

« Opvolgingsplanning bestond eenvoudigweg niet bij Beobank. We wilden dit invoeren omdat het een strategisch HR-instrument is om te anticiperen op wat niet altijd voorspelbaar is, vooral voor kritische functies. Laurence heeft ons geholpen om dit idee om te zetten in iets concreets, gestructureerd en echt verankerd binnen de bank », legt Nathalie Moens de Hase uit.

Onze aanpak

Opvolgingsplanning betekende een echte cultuurverandering. Om het succes ervan te verzekeren, hebben we onze begeleiding gestructureerd rond drie sleutelfases:

1
Intern overtuigen
De eerste uitdaging bestond erin draagvlak te creëren rond een nieuwe aanpak van opvolgingsplanning. Aangezien het onderwerp bij Beobank nooit eerder formeel werd behandeld, varieerden de eerste reacties van nieuwsgierigheid tot weerstand.

Om de basis te leggen, werkten Nathalie Moens de Hase en Laurence Janssens samen om het initiatief te kaderen rond drie belangrijke businesshefbomen:
- Ten eerste zijn de kosten van externe rekrutering voor kritische functies — zoals C-levelrollen — bijzonder hoog en zetten ze zowel HR als het businessmodel sterk onder druk.
- Ten tweede kan het aantrekken van externe profielen de bedrijfscultuur verwateren, terwijl interne opvolgers de waarden en werkmethodes al beheersen.
- Ten derde maakt het identificeren en ontwikkelen van intern talent het mogelijk om high potentials te erkennen en te behouden, zelfs wanneer er niet onmiddellijk een functie beschikbaar is. Deze aanpak versterkt de betrokkenheid en de inzetbaarheid op lange termijn.
« De eerste reacties waren: waarom doen we dit? Bereiden we het vertrek van iemand voor? Maar Laurence heeft ons geholpen om het ‘waarom’ uit te leggen, de waarde voor het businessmodel aan te tonen en het nodige vertrouwen te creëren zodat het kon werken », herinnert Nathalie Moens de Hase zich.
2

De aanpak uitwerken

Zodra het initiatief intern was gevalideerd, bestond de volgende stap erin om het te structureren en uit te rollen binnen de hele organisatie.

Nathalie had een duidelijke visie op de behoefte en het einddoel, maar had nooit eerder een strategie voor opvolgingsplanning uitgewerkt en beschikte niet over een kant-en-klare methodologie of toolbox.

Er werd daarom een stapsgewijze methodologie ontwikkeld om opvolgers te identificeren, te evalueren en voor te bereiden voor ongeveer 25 kritische functies binnen de bank. Een belangrijk aandachtspunt was het betrekken van de HR Business Partners in het proces, door hen de tools te geven om operationele verantwoordelijken te mobiliseren en een brugfunctie te vervullen tussen centrale HR en het businessmodel.
3

Uitrol

Laurence begeleidde het interne team gedurende de volledige uitrol, met name bij de voorbereiding en het faciliteren van sleutelsessies met het Executive Committee.

« Ik had dit nooit eerder gedaan, maar Laurence heeft me geholpen om het proces te structureren en voor te stellen aan het Executive Committee, en ik voelde me sterk ondersteund. Het initiatief werd zeer goed onthaald en twee jaar later gebruiken we nog steeds enkele van dezelfde methodes », deelt Nathalie.

Resultaten

Twee jaar na de initiële lancering is het kader voor opvolgingsplanning stevig verankerd en wordt het nog steeds intern gebruikt. Dit getuigt zowel van de relevantie ervan als van de mate van to-eigening door het HR-team. Verschillende elementen van de oorspronkelijke methodologie worden vandaag nog steeds toegepast, met name voor de mapping van kritische functies en talent reviews.

De aanpak heeft snel haar waarde bewezen. Sinds de implementatie kende Beobank vijf vertrekken in kritische functies en telkens was de aangewezen opvolger degene die in het opvolgingsplan was geïdentificeerd en vooraf was voorbereid. Dit maakte het mogelijk om het beroep op dringende externe rekruteringen te verminderen, kosten te verlagen en soepelere overgangen te garanderen. De aanpak had ook een positieve impact op de interne mobiliteit van talent en op de betrokkenheid van medewerkers, door potentieel te erkennen en zichtbare ontwikkelingskansen te creëren.

Nog belangrijker is dat het proces heeft bijgedragen tot een mentaliteitsverandering intern : wat aanvankelijk met wantrouwen werd bekeken, wordt nu gezien als een strategische investering, gericht op mensen. Het HR-team, dat aanvankelijk niet wist waar te beginnen, stuurt het onderwerp vandaag met vertrouwen aan, ondersteund door tools, beproefde praktijken en een versterkte rol als strategische businesspartner.

« Dit heeft onze manier van kijken naar talent veranderd. We hebben iets solides opgebouwd dat vandaag volledig wordt aanvaard en geïntegreerd, zowel bij Beobank als in onze bedrijfscultuur », besluit Nathalie Moens de Hase.