Home Successes Het opzetten van een opvolgingsplanningskader voor cruciale functies bij BeoBank.

Een opvolgingsplanningskader opbouwen voor kritische functies bij Beobank

Contacteer ons

Context

Bij Beobank werd de nood aan een gestructureerde opvolgingsplanning steeds duidelijker. Tot dan toe bestond er geen formeel proces om transities in kritische functies te anticiperen. Een leemte die strategische risico’s inhield op het vlak van talentcontinuïteit en bedrijfsstabiliteit.

 

Nathalie Moens de Hase, Head of Talent Acquisition & Development bij Beobank, erkende dit als een strategische HR-prioriteit. Ze stond echter voor een complexe uitdaging: hoe zo’n toekomstgerichte initiatie introduceren op een manier die aanvaard en begrepen zou worden door zowel het leiderschap als de bredere organisatie.

 

Het initiatief riep intern fundamentele vragen op: Waarom hebben we dit nu nodig? Is dit een signaal dat ik vervangen word? In een context waarin opvolgingsplanning tot dan toe onbekend terrein was, was het essentieel om duidelijkheid, vertrouwen en draagvlak te creëren rond het doel van deze oefening.

 

Het project werd aan klantzijde geleid door Nathalie Moens de Hase, die samenwerkte met Laurence Janssens, Partner bij Altesia HR. Samen ontwierpen en implementeerden zij een methodologie die niet alleen structuur bracht in de aanpak, maar ook zorgde voor betrokkenheid bij alle stakeholders.

 

“Opvolgingsplanning bestond simpelweg niet bij Beobank. We wilden het invoeren omdat het een strategisch HR-instrument is om te anticiperen op wat niet altijd te voorspellen valt, zeker voor mensen in kritische functies. Laurence hielp ons dat idee om te zetten in iets concreets, gestructureerd en verankerd binnen de hele bank,” legt Nathalie Moens de Hase uit.

 

Feedback van de klant

  • Nathalie Moens de Hase Beobank

    Laurence brengt een brede en zeldzame HR-expertise mee. Ze heeft meerdere organisaties van binnenuit gezien, kent de tools en modellen, en vooral hoe je ze in de praktijk laat werken. Op papier lijkt opvolgingsplanning eenvoudig. Maar het intern verkopen, afstemmen op de businessprioriteiten en duurzaam verankeren: dat is de echte uitdaging. Daar maakte Laurence echt het verschil.

Onze aanpak

Opvolgingsplanning betekende het introduceren van een culturele verandering. Om dit te laten slagen, structureerden we onze ondersteuning rond drie belangrijke stappen:

  • 1

    Intern draagvlak creëren

    De eerste uitdaging was om draagvlak te creëren voor een nieuwe aanpak van opvolgingsplanning. Aangezien het onderwerp bij Beobank nooit formeel was aangepakt, varieerden de eerste reacties van nieuwsgierigheid tot weerstand.

     

    Om het terrein voor te bereiden, werkten Nathalie Moens de Hase en Laurence Janssens samen om het initiatief te kaderen rond drie belangrijke businessdrivers:

    • Ten eerste zijn de kosten van externe rekrutering voor kritische functies — zoals c-level rollen — bijzonder hoog en leggen ze druk op zowel HR- als businessresources.
    • Ten tweede kan het binnenhalen van externe profielen de bedrijfscultuur verwateren, terwijl interne opvolgers de waarden en manier van werken al kennen.
    • Ten derde helpt het identificeren en ontwikkelen van intern talent om high potentials te erkennen en te behouden, zelfs als er geen onmiddellijke functie beschikbaar is. Zo versterkt het de betrokkenheid en de langetermijninzetbaarheid.

     

    “De eerste reacties waren: waarom doen we dit? Bereiden we iemands vertrek voor? Maar Laurence hielp ons het ‘waarom’ uit te leggen, de waarde voor de business te tonen en het vertrouwen op te bouwen dat nodig was om dit te laten werken,” herinnert Nathalie Moens de Hase zich.

  • 2

    De aanpak opbouwen

    Zodra het initiatief intern was gevalideerd, was de volgende stap om het binnen de organisatie te structureren en te implementeren.

     

    Nathalie had een duidelijke visie op de nood en het einddoel, maar had nog nooit eerder een opvolgingsplanningsstrategie ontwikkeld en beschikte niet over een kant-en-klare methodologie of toolkit.

     

    Daarom werd een stapsgewijze methodologie uitgewerkt om opvolgers te identificeren, beoordelen en voorbereiden voor ongeveer 25 kritische functies binnen de bank. Een belangrijke focus lag op het betrekken van HR Business Partners bij het proces, zodat zij operationele leiders konden engageren en een brug konden vormen tussen centrale HR en de business.

  • 3

    Uitrol

    Laurence ondersteunde het interne team gedurende de volledige uitrol, inclusief de voorbereiding en begeleiding van sleutelsessies met het Executive Committee.

     

    “Ik had dit nog nooit eerder gedaan, maar Laurence hielp me het proces vorm te geven, het voor te stellen aan het Executive Committee, en ik voelde me sterk ondersteund. Het werd zeer goed onthaald en twee jaar later gebruiken we nog steeds een aantal van dezelfde methodes,” deelt Nathalie.

Resultaten

Twee jaar na de initiële lancering staat het opvolgingsplanningskader nog steeds stevig overeind en wordt het intern actief gebruikt. Dit toont zowel de relevantie ervan als het eigenaarschap dat binnen het HR-team werd opgebouwd. Verschillende elementen van de oorspronkelijke methodologie worden vandaag nog steeds toegepast, vooral bij het in kaart brengen van kritische functies en talent reviews.

 

De aanpak bewees snel haar waarde. Sinds de implementatie kende Beobank vijf vertrekken uit kritische functies en telkens werd de opvolger geselecteerd die in het opvolgingsplan was geïdentificeerd en overeenkomstig werd opgeleid. Dit verminderde de nood aan

urgente, externe rekrutering, verlaagde de kosten en zorgde voor vlottere overgangen. Daarnaast had het een positieve impact op interne talentmobiliteit en medewerkersbetrokkenheid door potentieel te erkennen en zichtbare ontwikkelkansen te creëren.

 

Misschien het belangrijkste: het proces hielp de interne mindset te verschuiven. Wat vroeger met wantrouwen werd bekeken, wordt vandaag omarmd als een strategische en mensgerichte investering. Het HR-team, dat aanvankelijk niet wist hoe te beginnen, leidt het thema nu met vertrouwen, ondersteund door tools, praktijken en een versterkte rol als strategische partner van de business.

 

“Het veranderde de manier waarop we naar talent kijken. We hebben iets solides opgebouwd dat nu volledig aanvaard en geïntegreerd is binnen zowel Beobank als onze bedrijfscultuur”, besluit Nathalie Moens de Hase.