Er wordt vaak gesproken over de eenzaamheid van leiders. Maar die van HR-professionals, discreter van aard, wordt minder erkend, terwijl ze net mensen treft die voor dit beroep kozen uit interesse voor de mens. De eenzaamheid van HR is niet alleen besluitvormend, ze is ook emotioneel.
Luisteren, begeleiden, verbinding creëren: stuk voor stuk waardevolle kwaliteiten, die ook kunnen isoleren in een rol waarin je voor anderen zorgt zonder zelf altijd ondersteund te worden.
Laurence Janssens, partner bij Altesia HR, deelt haar ervaring met deze eenzaamheid — en wat haar helpt om evenwicht en betekenis te behouden. Ze haalt er ook enkele concrete inzichten uit voor leiders en leden van het directiecomité: hoe je beter steun kunt bieden aan wie dagelijks anderen ondersteunt.
Strategische eenzaamheid vs emotionele eenzaamheid
Eenzaamheid is geen fenomeen dat enkel HR treft. Ook leiders kennen het: delicate beslissingen, zware verantwoordelijkheden, informatie die men voor zichzelf moet houden. Maar voor HR-professionals neemt deze eenzaamheid een andere vorm aan.
Ze heeft niet alleen te maken met positie of vertrouwelijkheid, maar ook met de aard van het beroep zelf: begeleiden, luisteren, dagelijks zorg dragen voor mensen. Deze emotionele nabijheid maakt bepaalde situaties zwaarder om te dragen, net omdat ze botsen met de humanistische drijfveer die aan de basis lag van de beroepskeuze.
Wie in HR werkt, krijgt vaak moeilijke vertrouwelijkheden te horen. Je verneemt vooraf gevoelige beslissingen: herstructureringen, ontslagen, stopzettingen van samenwerking. Soms sta je zelfs niet achter wat je moet uitvoeren. En toch draag je het, zonder het te kunnen delen.
“Je moet een rol spelen, pokerface houden. Je luistert, je absorbeert, je gaat verder. En dat alles zonder ooit te tonen dat het je raakt. En zonder dat iemand zich afvraagt of wij, HR, ook nood hebben om gehoord te worden.”
Bij de strategische eenzaamheid die gepaard gaat met verantwoordelijkheid en besluitvorming — die ook andere leiders kennen — komt er voor HR-directeurs dus een meer diffuse emotionele eenzaamheid bij: die van het dragen van andermans emoties, het inhouden zonder te kunnen loslaten, het absorberen zonder ooit gehoord te worden.
Deze emotionele eenzaamheid wordt gedeeld door alle HR-functies, of men nu HRBP, Reward, HR Manager of zelfs Payroll Officer is.
- De payroll officer die een ziekteattest ontvangt na het verlies van een kind, en er met niemand over mag spreken.
- De rewardverantwoordelijke die in het geheim een herstructureringsplan voorbereidt en dagenlang doet alsof hij of zij “gewoon erg druk” is, terwijl de namen van de betrokkenen al bekend zijn.
- De HRBP die een ontslagdossier opstelt terwijl hij of zij dagelijks contact heeft met de betrokken medewerker, zonder iets te kunnen zeggen.
- De HR Manager bij wie medewerkers komen huilen en hun zorgen neerleggen… maar die zelf nooit kan breken.
Wat deze eenzaamheid zo zwaar maakt, is niet alleen wat men weet. Het is het feit dat men het nooit kan tonen — en vooral: dat niemand zich afvraagt wat het ons kost.
Zeggen wat niemand wil horen
Daarnaast is er nog een andere vorm van eenzaamheid, dit keer niet verbonden aan zwijgen, maar aan het doorbreken ervan.
Ze uit zich op die momenten waarop je het woord moet nemen… wanneer niemand dat wil doen.
Ook andere leiders kennen momenten waarop knopen moeten worden doorgehakt of ‘nee’ moet worden gezegd. Maar voor HR is deze tussenkomst bijzonder: ze is niet (alleen) gericht op strategische arbitrage, maar ook op het herinneren aan een kader, waarden en menselijke samenhang — vaak net daar waar het collectief liever wegkijkt.
Het benoemen van een menselijke inconsistentie is veel ongemakkelijker dan het bespreken van een strategische optie. Want het blootleggen van een menselijk probleem roept vaak emotionele reacties op: ontkenning, rechtvaardiging, minimalisering of zelfs aanval. Over mensen spreken betekent de organisatie confronteren met de kloof tussen wat ze zegt te waarderen en wat ze daadwerkelijk tolereert. Wie hierover het woord neemt, loopt het risico als moraliserend, te emotioneel of niet businessgericht te worden gezien.
Bijvoorbeeld wanneer een HR-professional een beslissing in vraag stelt die niet strookt met de gecommuniceerde waarden van het bedrijf.
“Ik herinner me een directiecomité waar bonussen werden besproken. Eén medewerker had uitstekende commerciële resultaten, maar zijn gedrag tegenover collega’s was problematisch: druk uitoefenen, weekendtelefoons, agressiviteit… Iedereen wist het, maar niemand durfde het te zeggen. Ik heb enkel herinnerd aan het feit dat in ons evaluatiekader prestaties ook voorbeeldgedrag omvatten. Daarna viel er een ongemakkelijke stilte.”
“Door de vraag te stellen, werd ik degene die een inconsistentie benoemde die iedereen zag, maar niemand wilde uitspreken.”
HR wordt vaak voorgesteld als de wachter van de bedrijfswaarden. Op papier is iedereen het daarmee eens. Maar in de operationele realiteit wordt deze opdracht zelden naar waarde geschat. Deze ‘bewakersrol’ wordt soms symbolisch, zolang de resultaten goed zijn en het businessmodel draait.
“Er is een echte kloof tussen wat we zeggen te waarderen en wat we bereid zijn te horen. Wanneer je een inconsistentie aankaart, kan je snel worden gezien als ‘te emotioneel’ of niet business-aligned, terwijl je enkel herinnert aan de regels die de organisatie zelf heeft vastgelegd.”
Het doorbreken van de stilte en het benoemen van het probleem — zeker wanneer het om een menselijk probleem gaat — is vaak ongemakkelijk. En toch is het ook een manier om het bedrijf te beschermen: door vandaag duidelijke grenzen te stellen, vermijden we morgen zwaardere menselijke (en zakelijke) schade.
De keerzijde van een ‘mensgericht’ beroep
Deze eenzaamheid — of ze nu voortkomt uit het doorbreken van stilte of uit het bewaren ervan — berust vaak op een fundamenteel misverstand:
“We denken dat HR zich bezighoudt met relaties. En dat klopt. Maar we vergeten dat relaties niet altijd aangenaam zijn. Ze brengen ook conflict, verdriet, zware beslissingen en opgelegde stiltes met zich mee.”
Van mensen houden beschermt je tegen niets. Integendeel: het maakt bepaalde situaties complexer, kwetsbaarder en uitputtender.
En net omdat dit beroep gebaseerd is op luisteren en aandacht voor anderen, vergeten we te vaak dat ook HR-professionals nood kunnen hebben aan een plek om neer te leggen wat ze dragen.
Handvatten om opnieuw op te laden
“Wat mij echt helpt, is een externe coach. Iemand buiten het bedrijf, zonder belangen, zonder politieke spelletjes. Gewoon een neutrale ruimte om dingen te kunnen benoemen.”
Daarbovenop komen persoonlijke hulpbronnen: lopen, yoga, momenten om te laten circuleren wat niet gezegd kan worden.
En trouw blijven aan je waarden, ook wanneer dat ongemakkelijk is:
“Voor mij zijn mijn waarden een echte houvast. Wanneer iets ingaat tegen mijn diepste waarden, spreek ik me uit. Zelfs als het niet het juiste moment is. Zelfs als het slecht wordt onthaald. Het is de enige manier om mezelf niet te verloochenen.”
Omdat wat je overeind houdt, niet is jezelf te verharden, maar jezelf trouw te blijven.
De voorwaarden creëren zodat de HR-rol niet in eenzaamheid wordt uitgeoefend
Maar het zou een illusie zijn te denken dat alles uitsluitend op de schouders van HR rust. Ook leiders en leden van het directiecomité hebben een rol te spelen, door aandachtiger te zijn voor wat de HR-rol — vaak in stilte — met zich meebrengt.
Bijvoorbeeld:
- Erkennen wat de rol inhoudt en zich bewust zijn van de emotionele en sociale belasting die ermee gepaard kan gaan
- Een ruimte creëren waarin HR zelf ook gehoord kan worden
- Niet verwachten dat hij of zij het altijd alleen volhoudt, wat er ook gebeurt
Want wanneer je iemand toevertrouwt om voor anderen te zorgen, heb je ook de plicht erop toe te zien dat hij of zij zich niet uitput in die rol.
