Construire un cadre de planification de la relève pour les rôles critiques chez Beobank

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Le projet en bref

Client

Beobank

Fonction

HR

Défi

La planification de la relève n’existait pas chez Beobank, malgré un besoin stratégique de garantir la continuité des talents dans les rôles critiques. Le défi consistait à structurer cette approche et à obtenir l’adhésion du leadership et des équipes autour d’une initiative entièrement nouvelle.

Solution

Co-construction avec Altesia d’un cadre de planification de la relève pour les rôles critiques : clarification des objectifs, méthodologie structurée et accompagnement au déploiement pour installer la démarche dans le temps.

Impact

Un outil RH stratégique désormais intégré à la banque, adopté durablement par l’organisation, qui permet d’anticiper les transitions sur les postes clés tout en renforçant la confiance, l’alignement avec le business et la continuité des talents.

« La planification de la relève n’existait tout simplement pas chez Beobank. […] Laurence nous a aidés à transformer cette idée en quelque chose de concret, structuré et réellement ancré dans la banque. »

Nathalie Moens de Haas Head of Talent Acquisition & Development chez Beobank

Contexte

Chez Beobank, la nécessité de mettre en place une approche structurée de la planification de la relève est devenue évidente. Jusqu’alors, aucun processus formel n’existait pour anticiper les transitions sur les rôles critiques. Une lacune qui représentait un risque stratégique en matière de continuité des talents et de stabilité de l’activité.

Nathalie Moens de Hase, Head of Talent Acquisition & Development chez Beobank, a identifié ce sujet comme une priorité stratégique RH. Elle faisait toutefois face à un défi complexe : comment introduire une initiative aussi prospective d’une manière qui soit comprise et acceptée tant par le leadership que par l’ensemble de l’organisation.

Le projet a soulevé des questions fondamentales en interne : Pourquoi maintenant ? Est-ce un signal indiquant que je vais être remplacé(e) ? Dans un contexte où la planification de la relève était un terrain totalement nouveau, il était essentiel de clarifier les objectifs, instaurer la confiance et obtenir l’adhésion autour de la démarche.

Le projet a été piloté côté client par Nathalie Moens de Hase, en partenariat avec Laurence Janssens, Partner chez Altesia HR. Ensemble, elles ont co-construit et déployé une méthodologie visant non seulement à structurer l’approche, mais aussi à garantir l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes.

« La planification de la relève n’existait tout simplement pas chez Beobank. Nous voulions la mettre en place car c’est un outil RH stratégique pour anticiper ce qui ne peut pas toujours l’être, en particulier pour les rôles critiques. Laurence nous a aidés à transformer cette idée en quelque chose de concret, structuré et réellement ancré dans la banque », explique Nathalie Moens de Hase.

Notre approche

La planification de la relève impliquait un véritable changement culturel. Pour en assurer le succès, nous avons structuré notre accompagnement autour de trois étapes clés :

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Convaincre en interne
Le premier défi a consisté à obtenir l’adhésion autour d’une nouvelle approche de la planification de la relève. Comme le sujet n’avait jamais été abordé de manière formelle chez Beobank, les réactions initiales allaient de la curiosité à la résistance.

Pour préparer le terrain, Nathalie Moens de Hase et Laurence Janssens ont travaillé ensemble afin de cadrer l’initiative autour de trois leviers business clés :
- Premièrement, le coût du recrutement externe pour des postes critiques — tels que des rôles de niveau C-level — est extrêmement élevé et exerce une forte pression tant sur les ressources RH que sur le business.
- Deuxièmement, le recours à des profils externes peut diluer la culture de l’entreprise, alors que les successeurs internes en maîtrisent déjà les valeurs et les modes de fonctionnement.
- Troisièmement, l’identification et le développement des talents internes permettent de reconnaître et de fidéliser des collaborateurs à haut potentiel, même en l’absence de poste immédiatement disponible. Cette démarche renforce ainsi l’engagement et l’employabilité à long terme.
« Les premières réactions ont été : pourquoi faisons-nous cela ? Est-ce que nous préparons le départ de quelqu’un ? Mais Laurence nous a aidés à expliquer le “pourquoi”, à démontrer la valeur pour le business et à instaurer la confiance nécessaire pour que cela fonctionne », se souvient Nathalie Moens de Hase.
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Construire l’approche

Une fois l’initiative validée en interne, l’étape suivante a consisté à la structurer et à la déployer dans l’ensemble de l’organisation.

Nathalie avait une vision claire du besoin et de l’objectif final, mais n’avait jamais élaboré de stratégie de planification de la relève auparavant et ne disposait ni d’une méthodologie prête à l’emploi ni d’une boîte à outils.

Une méthodologie pas à pas a alors été conçue pour identifier, évaluer et préparer des successeurs pour environ 25 postes critiques au sein de la banque. Un point d’attention majeur a été d’impliquer les HR Business Partners dans le processus, en les outillant pour mobiliser les responsables opérationnels et jouer un rôle de passerelle entre les RH centrales et le business.
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Déploiement

Laurence a accompagné l’équipe interne tout au long du déploiement, notamment dans la préparation et l’animation de sessions clés avec le Comité Exécutif.

« Je n’avais jamais fait cela auparavant, mais Laurence m’a aidée à structurer le processus, à le présenter au Comité Exécutif, et je me suis sentie fortement soutenue. L’initiative a été très bien accueillie et, deux ans plus tard, nous utilisons toujours certaines des mêmes méthodes », partage Nathalie.

Résultats

Deux ans après son lancement initial, le cadre de planification de la relève est solidement ancré et continue d’être utilisé en interne. Cela témoigne à la fois de sa pertinence et du niveau d’appropriation par l’équipe RH. Plusieurs éléments de la méthodologie d’origine sont toujours appliqués aujourd’hui, notamment pour la cartographie des rôles critiques et les revues de talents.

L’approche a rapidement démontré sa valeur. Depuis sa mise en œuvre, Beobank a connu cinq départs sur des postes critiques et, à chaque fois, le successeur désigné était celui identifié dans le plan de relève et formé en amont. Cela a permis de réduire le recours à des recrutements externes urgents, de diminuer les coûts et d’assurer des transitions plus fluides. La démarche a également eu un impact positif sur la mobilité interne des talents et sur l’engagement des collaborateurs, en reconnaissant les potentiels et en créant des opportunités de développement visibles.

Plus important encore, le processus a contribué à faire évoluer les mentalités en interne : ce qui était initialement perçu avec méfiance est désormais considéré comme un investissement stratégique, centré sur les personnes. L’équipe RH, qui ne savait pas par où commencer au départ, pilote aujourd’hui le sujet avec assurance, soutenue par des outils, des pratiques éprouvées et un rôle renforcé de partenaire stratégique du business.

« Cela a changé notre manière de considérer les talents. Nous avons construit quelque chose de solide, aujourd’hui pleinement accepté et intégré, tant chez Beobank que dans notre culture d’entreprise », conclut Nathalie Moens de Hase.