Contexte
Chez Beobank, la nécessité de mettre en place une approche structurée de la planification de la relève est devenue évidente. Jusqu’alors, aucun processus formel n’existait pour anticiper les transitions sur les rôles critiques. Une lacune qui représentait un risque stratégique en matière de continuité des talents et de stabilité de l’activité.
Nathalie Moens de Hase, Head of Talent Acquisition & Development chez Beobank, a identifié ce sujet comme une priorité stratégique RH. Elle faisait toutefois face à un défi complexe : comment introduire une initiative aussi prospective d’une manière qui soit comprise et acceptée tant par le leadership que par l’ensemble de l’organisation.
Le projet a soulevé des questions fondamentales en interne : Pourquoi maintenant ? Est-ce un signal indiquant que je vais être remplacé(e) ? Dans un contexte où la planification de la relève était un terrain totalement nouveau, il était essentiel de clarifier les objectifs, instaurer la confiance et obtenir l’adhésion autour de la démarche.
Le projet a été piloté côté client par Nathalie Moens de Hase, en partenariat avec Laurence Janssens, Partner chez Altesia HR. Ensemble, elles ont co-construit et déployé une méthodologie visant non seulement à structurer l’approche, mais aussi à garantir l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes.
« La planification de la relève n’existait tout simplement pas chez Beobank. Nous voulions la mettre en place car c’est un outil RH stratégique pour anticiper ce qui ne peut pas toujours l’être, en particulier pour les rôles critiques. Laurence nous a aidés à transformer cette idée en quelque chose de concret, structuré et réellement ancré dans la banque », explique Nathalie Moens de Hase.