Altesia Finance

Restaurer la confiance dans les chiffres et décloisonner la fonction Finance

pour améliorer la pertinence des analyses financières au sein d’une infrastructure de marché financier européenne

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Le projet en bref
Client
Une infrastructure de marché financier européenne (paiements interbancaires)
Fonction
Finance – FP&A
Défi
Une fonction finance en reconstruction, sans management FP&A stable, et une direction qui ne disposait plus de chiffres suffisamment fiables pour piloter et rapporter au board.
Solution
Deux profils FP&A à temps plein : un Head of FP&A ad interim et un consultant dédié à l’analyse des revenus et de la marge des services.
Impact
Des chiffres cohérents entre comptabilité et contrôle de gestion, une lecture des marges par service qui n’existait pas, des processus de clôture documentés et automatisés, et une continuité opérationnelle sans rupture malgré le relais entre consultants.
Il a pris le sujet en main très vite, avec très peu de questions.
Head of FP&A (ad interim) Infrastructure de marché financier européenne

Contexte

Le client est une infrastructure de marché financier européenne, active dans les paiements interbancaires.

À l’époque, la fonction finance traversait une période difficile : départs successifs, absences, et plus de responsable FP&A en place pour tenir la chaîne. La direction financière n’avait plus de relais capable de produire, dans les délais, une information fiable pour le comité de direction et le board. La confiance dans les chiffres s’était érodée.

Le mandat confié à Altesia visait à ramener de la confiance dans les chiffres, à assurer une transversalité entre la comptabilité et le contrôle de gestion, et à amener une rigueur opérationnelle.

Approche

La mission s’est structurée en cinq temps :

  • 1

    Diagnostic et cadrage par le partner

    Avant même l’arrivée des consultants, le partner Altesia en charge du dossier, Jean-Baptiste Deghorain, a posé un diagnostic de la fonction finance et identifié les priorités : la qualité du business insight délivré à la direction et au board, la solidité du processus de clôture, la nécessité de créer une transversalité entre la comptabilité et le contrôle de gestion, et le potentiel d’automatisation. Ce cadrage a été maintenu tout au long de la mission via des points de suivi réguliers, alignés avec les attentes du CFO.

  • 2

    Deux profils FP&A mobilisés rapidement

    Un Head of FP&A ad interim et un consultant FP&A dédié à l’analyse des revenus et de la marge des services ont été mobilisés à temps plein.

  • 3

    La reprise complète du périmètre marge brute

    Les consultants ont pris en main les clôtures mensuelles et trimestrielles : le revenu, les coûts directs et les coûts variables liés à la marge, le suivi des capex (nouveaux projets, capitalisation et amortissements associés) ainsi que le budget, le forecast et l’analyse des variances de marge.

  • 4

    Comptabilité et contrôle de gestion : une seule équipe

    Comptabilité et FP&A ne travaillaient pas vers un objectif commun : chacun produisait sa part, et les incohérences se découvraient trop tard. Les consultants ont fait converger les deux métiers sur un même calendrier de clôture et des contrôles partagés : vérifier l’exhaustivité des charges du mois, prévenir la comptabilité des écritures attendues plutôt que de les découvrir à la clôture, traiter un écart en équipe.

  • 5

    Documenter, puis automatiser

    Les processus de clôture ont été documentés, puis automatisés là où c’était possible, avec un objectif clair : sortir les chiffres en J+3 / J+4 plutôt que trois semaines après la fin du mois, et libérer l’équipe des tâches manuelles à faible valeur.

Résultats

La mission a rendu à la direction financière une information fiable et une lecture des marges dont elle ne disposait plus :

  • Une information fiable et cohérente entre comptabilité et contrôle de gestion, présentée dans les délais au comité de direction.
  • Une amélioration de la qualité et de la pertinence des analyses financières mises à disposition de la direction et du board.
  • Une lecture des marges par service dont l’organisation ne disposait pas auparavant.
  • Des processus de clôture documentés, partagés entre la comptabilité et le contrôle de gestion et en partie automatisés, donc plus rapides et moins exposés à l’erreur.
  • Une fonction finance qui travaille de manière transversale vers un résultat commun, plutôt qu’en silos successifs.
  • Une continuité opérationnelle assurée sur toute la durée de la mission, y compris au moment du changement de consultant.
  • Un suivi partner apportant une vision sectorielle et des points d’attention alignés avec les priorités du CFO.

Le retour du client

  • Head of FP&A (ad interim), infrastructure de marché financier européenne

    Le consultant a repris tout le périmètre revenu et marge : les clôtures mensuelles et trimestrielles, les coûts directs, le suivi des capex, le budget et le forecast. Il a pris le sujet en main très vite, avec très peu de questions.