On parle souvent de la solitude des dirigeants. Mais celle des RH, plus discrète, est moins reconnue, alors même qu’elle touche celles et ceux qui ont choisi ce métier par goût de l’humain. La solitude des RH n’est pas seulement décisionnelle, elle est aussi émotionnelle.
Écouter, accompagner, créer du lien : autant de qualités précieuses, mais qui peuvent aussi isoler, dans un rôle où l’on prend soin des autres sans toujours être soutenu soi-même.
Laurence Janssens, associée chez Altesia HR, partage son expérience de cette solitude — et ce qui lui permet de garder l’équilibre et le sens. Elle en tire aussi quelques pistes concrètes pour les dirigeants et membres de comité de direction : comment mieux soutenir celles et ceux qui, au quotidien, soutiennent les autres.
Solitude stratégique vs solitude émotionnelle
La solitude n’est pas un phénomène propre aux RH. Les dirigeants la connaissent aussi : décisions délicates, responsabilités lourdes, informations à garder pour soi. Mais pour les professionnel·les RH, cette solitude prend une autre forme.
Elle ne tient pas seulement à la position ou à la confidentialité, mais aussi à la nature même de leur métier : accompagner, écouter, prendre soin de l’humain au quotidien. Cette proximité émotionnelle rend certaines situations plus lourdes à porter, précisément parce qu’elles entrent en contradiction avec l’élan humaniste qui a motivé le choix de ce métier.
Quand on est RH, on reçoit souvent des confidences difficiles. On apprend en amont certaines décisions sensibles : restructurations, licenciements, arrêts de collaboration. Parfois, on n’est même pas d’accord avec ce qu’on doit mettre en œuvre. Et pourtant, on le porte, sans pouvoir le partager.
« Il faut jouer un rôle, garder le poker face. On écoute, on absorbe, on continue à avancer. Et tout cela, sans jamais montrer que cela nous touche. Et sans que personne ne nous demande si nous, RH, avons aussi besoin d’être entendus ».
A la solitude stratégique liée à la responsabilité et à la prise de décision – que d’autres dirigeants connaissent – s’ajoute donc pour les DRH une solitude émotionnelle, plus diffuse : celle de porter les émotions des autres, de contenir sans pouvoir déposer, d’absorber sans jamais être entendu·e.
Cette solitude émotionnelle est partagée par toutes les fonctions RH, qu’on soit HRBP, Reward, HR Manager ou même Payroll Officer.
- Le payroll officer qui reçoit un certificat de congé suite à la perte d’un enfant, et n’a pas le droit d’en parler.
- Le responsable Reward qui prépare en secret un plan de restructuration, et passe des journées entières à faire semblant d’être “juste très occupé”, alors qu’il connaît déjà les noms des personnes concernées.
- Le HRBP qui monte un dossier de licenciement, en échangeant chaque jour avec le collaborateur concerné, sans pouvoir rien dire.
- Le HR Manager chez qui les collaborateurs viennent pleurer, déposer leurs détresses… mais qui ne peut jamais, lui ou elle, craquer à son tour.
Ce qui rend cette solitude si lourde, ce n’est pas seulement ce qu’on sait. C’est le fait de ne jamais pouvoir le montrer, et surtout : que personne ne s’interroge sur ce que cela nous coûte.
Dire ce que personne ne veut entendre
Et puis il y a une autre forme de solitude, qui n’est cette fois plus liée au silence mais au fait de le rompre.
Elle se manifeste dans ces moments où il faut prendre la parole… quand personne ne veut le faire.
D’autres dirigeants connaissent aussi ces instants où il faut trancher ou dire non. Mais pour les RH, cette prise de parole est particulière : elle ne vise pas (uniquement) à arbitrer une stratégie, mais aussi à rappeler un cadre, des valeurs, une cohérence humaine, souvent là où le collectif préfère regarder ailleurs.
Or, nommer une incohérence humaine est bien plus inconfortable que de discuter d’option stratégique. Car mettre en lumière un problème humain déclenche souvent des réactions émotionnelles : déni, justification, minimisation, voire attaque. Parler d’humain, c’est confronter l’organisation à l’écart entre ce qu’elle affirme valoriser et ce qu’elle tolère réellement. La personne qui prend la parole sur un tel sujet risque d’être perçue comme moraliste, trop émotionnelle, pas alignée business.
Par exemple, quand un RH remet en question une décision qui semble incohérente avec les valeurs affichées de l’entreprise.
« Je me souviens d’un comité de direction où il était question d’attribuer les bonus. L’un des collaborateurs avait des résultats commerciaux excellents, mais son comportement envers ses collègues était problématique : pression, appels le week-end, agressivité… Tout le monde le savait, mais personne n’osait le dire. J’ai simplement rappelé que, dans notre grille d’évaluation, la performance incluait aussi le rôle de modèle. Et là, plus un mot, c’était un silence gêné. »
« En posant la question, je devenais celle qui mettait en lumière une incohérence que tout le monde voyait, mais que personne ne voulait nommer. »
Les RH sont souvent présentés comme les garants des valeurs de l’entreprise. Sur le papier, tout le monde en convient. Mais dans la réalité opérationnelle, cette mission est rarement reconnue à sa juste place. Ce rôle de “gardien” devient parfois symbolique, tant que les résultats sont bons et que le business tourne.
« Il y a un vrai décalage entre ce qu’on dit valoriser et ce qu’on accepte d’entendre. Quand on pointe une incohérence, on peut vite être perçu·e comme “trop émotionnel·le”, ou ne pas être aligné au business, alors même qu’on ne fait que rappeler les règles que l’organisation a elle-même posées. »
Rompre le silence, oser nommer le problème (qui plus est, un problème humain), c’est souvent dérangeant. Et pourtant, c’est aussi une façon de protéger l’entreprise : en posant des limites claires aujourd’hui, on évite des dégâts humains (et business) plus lourds demain.
Le revers d’un métier « humain »
Cette solitude, qu’elle vienne du silence qu’on brise ou de celui qu’on doit garder, repose souvent sur un malentendu de fond :
« On pense que les RH s’occupent du relationnel. Et c’est vrai. Mais on oublie que le relationnel, ce n’est pas toujours du lien agréable. C’est aussi du conflit, de la tristesse, des décisions lourdes et des silences imposés. »
Aimer l’humain ne protège de rien. Au contraire : cela rend certaines situations plus complexes, plus exposantes, plus épuisantes.
Et parce que ce métier est justement fondé sur l’écoute et l’attention aux autres, on oublie trop souvent que les RH, eux aussi, peuvent avoir besoin d’un espace pour déposer ce qu’ils portent.
Des clés pour se ressourcer
« Ce qui m’aide vraiment, c’est d’avoir un coach externe. Quelqu’un en dehors de l’entreprise, sans parti pris, sans jeu politique. Juste un espace neutre pour poser les choses. »
À cela s’ajoutent des ressources personnelles : la course à pied, le yoga, des moments pour faire circuler ce qu’on ne peut pas dire.
Et puis rester aligné·e avec ses valeurs, même quand c’est inconfortable:
« Pour moi, mes valeurs sont un réel point d’ancrage. Quand quelque chose va à l’encontre de mes valeurs profondes, je parle. Même si ce n’est pas le bon moment. Même si c’est mal perçu. C’est le seul moyen de ne pas me trahir.»
Parce que ce qui permet de tenir, ce n’est pas de se blinder, c’est de ne pas se trahir.
Créer les conditions pour que le rôle RH ne s’exerce pas dans la solitude
Mais il serait illusoire de penser que tout repose uniquement sur les épaules des RH. Les dirigeants et membres du comité de direction ont aussi un rôle à jouer, en étant plus attentifs à ce que le rôle RH implique, en silence.
Par exemple:
- Reconnaître ce que le rôle implique, et être conscient de la charge émotionnelle et sociale que cela peut représenter
- Créer un espace où le RH peut, lui aussi, être entendu
- Ne pas attendre qu’il ou elle tienne seul·e, tout le temps, quoi qu’il arrive
Parce que quand on confie à quelqu’un le soin de prendre soin des autres, on a aussi le devoir de veiller à ce qu’il ou elle ne s’épuise pas dans ce rôle.
