Le reporting financier est un pilier fondamental de la prise de décision dans toute organisation. Pourtant, de nombreux rapports restent non lus par le CEO, le Comité Exécutif, les responsables de département ou d’autres parties prenantes internes.
Résultat ? Vous êtes réduit à un simple producteur de rapports financiers, avec peu ou pas d’impact stratégique.
Pourquoi ? Parce que vos rapports ne délivrent pas d’insights, ou pas de la bonne manière.
Notre Finance Partner, Jean-Baptiste Deghorain, partage dans cet article les principales raisons pour lesquelles vos rapports financiers n’obtiennent pas l’attention qu’ils méritent — ainsi que des solutions concrètes pour inverser la tendance.
Avez-vous remarqué ce regard dans les yeux de vos collègues lors de la réunion mensuelle ? C’est le regard de personnes qui s’ennuient devant des slides, des graphiques et des chiffres qu’elles ne comprennent pas ou qui ne les intéressent pas. Il y a de fortes chances qu’ils aient la même expression lorsqu’ils ouvrent vos rapports financiers mensuels… c’est-à-dire… s’ils les ouvrent seulement ! Il y a de fortes chances que très peu de personnes lisent ou comprennent réellement vos rapports financiers.
C’est ainsi que la Finance, en tant que département, risque de perdre des opportunités de se positionner comme un véritable créateur de valeur et générateur d’insights au cœur de la stratégie business de l’organisation.
Alors, pourquoi vos rapports financiers ne sont-ils pas lus ?
1. Confondre chiffres et analyse
Une erreur fréquente consiste à penser que fournir des chiffres équivaut à partager une analyse. Produire un tableau présentant budget, réel, prévisions et écarts peut donner l’impression d’avoir fait son travail, mais les parties prenantes restent avec une question : « Et alors ? ».
Jean-Baptiste Deghorain, Partner chez Altesia Finance, se souvient : « J’ai un jour demandé à un analyste s’il savait si ses rapports étaient lus. Il m’a répondu : “Je ne sais pas, et de toute façon, je n’aurais pas le temps de répondre aux questions.” C’est complètement passer à côté de l’essence de son rôle. Les analystes oublient souvent que leur rôle n’est pas de produire des rapports, mais d’extraire et de communiquer les insights dont le business a besoin. »
Les professionnels de la finance ne devraient pas être évalués sur le nombre de rapports qu’ils produisent, mais sur leur capacité à répondre à une question cruciale : Quel est l’insight clé que mon audience doit retenir ? Comme le dit Jean-Baptiste : « Mes analystes ne vont jamais voir le CEO s’ils n’ont pas un elevator pitch. » Expliquer le pourquoi derrière les chiffres est une compétence que chaque professionnel de la finance doit développer.
✍️Solution:
- Changez de posture : passez de la production de rapports à la création d’impact. Demandez-vous : Ces rapports sont-ils actionnables ? Inspirent-ils confiance et facilitent-ils la prise de décision ?
- Structurez vos slides et rapports avec des synthèses exécutives et des titres qui donnent la conclusion. Présentez la vue d’ensemble en premier, puis entrez dans le détail pour ceux qui en ont besoin. Utilisez des outils comme les waterfall charts pour illustrer les écarts plutôt que des tableaux complexes.
- Pensez comme un storyteller : ne vous contentez pas de présenter un écart de 20 % entre budget et réel — expliquez pourquoi il s’est produit et quelles sont ses implications business. Par exemple : « Le chiffre d’affaires a augmenté de 20 % grâce au succès d’une nouvelle campagne marketing. »
- Reliez les insights aux objectifs stratégiques, tels que l’amélioration des marges ou de l’expérience client. Cela permet de structurer le message et de démontrer l’alignement avec les priorités business.
2. Une surcharge de détails
Vous pouvez être tenté d’inclure toutes les données disponibles dans vos rapports et d’être le plus exhaustif possible. Mais le risque est de noyer vos parties prenantes sous trop de détails, de diluer vos messages clés et de les détourner de l’essentiel.
Jean-Baptiste met en avant un problème courant : « J’ai travaillé avec une entreprise qui produisait plus de 50 rapports financiers. Le Comité Exécutif ne les comprenait pas complètement, alors il en demandait davantage. Cela n’a fait qu’ajouter de la confusion. Le CEO disait : “Je ne comprends pas, peut-être parce que je ne suis pas data-driven.”
Mais même moi, en tant que CFO, je trouvais ces rapports trop complexes. Le problème ne venait pas du CEO, mais de la complexité des rapports. Les rapports doivent être intuitifs, adaptés à l’utilisateur et concentrés sur ce qui compte vraiment. »
Les rapports doivent prioriser l’utilisabilité, à l’image des produits Apple. La complexité derrière les chiffres doit rester invisible pour l’utilisateur final. Par exemple, les tableaux de bord BI doivent guider intuitivement les parties prenantes vers les données dont elles ont besoin.
Jean-Baptiste partage un exemple de simplicité efficace : « Pour motiver l’équipe commerciale pendant une période chargée, j’ai partagé une seule slide avec deux chiffres : les ventes de l’année précédente et celles de cette année, montrant une amélioration. Le message était clair et motivant : “Nous faisons beaucoup mieux — continuez comme ça !” C’est tout ce qu’ils avaient besoin de savoir. »
✍️Solution:
- Simplifiez : appliquez le principe du « less is more ». Supprimez les détails inutiles et concentrez-vous sur l’essentiel.
- Conservez les détails complexes dans des slides cachées ou des supports annexes afin de répondre aux questions spécifiques sans submerger votre audience.
- Assurez-vous que les rapports soient intuitifs : les dashboards doivent permettre aux utilisateurs de naviguer et de trouver les insights sans effort.
3. Vous n’avez pas les bons rapports
Simplifier ne signifie pas avoir moins de rapports : cela signifie avoir les bons.
À mesure que les organisations évoluent — croissance, restructuration ou pivot stratégique — les rapports prennent souvent du retard. Des indicateurs autrefois critiques peuvent devenir obsolètes, tandis que de nouvelles priorités restent non mesurées. Par exemple, passer d’une phase de startup à une phase d’expansion peut nécessiter un focus accru sur la rétention client ou l’optimisation des marges.
Des rapports adaptés peuvent révéler des insights que vous ne percevez pas encore, en offrant une compréhension plus fine de la performance et des opportunités de votre organisation. Cela ne signifie toutefois pas multiplier les rapports sans discernement — il s’agit de sélectionner des rapports ciblés et à fort impact, avec le bon niveau de détail pour apporter clarté et valeur.
Souvent, l’évolution des besoins en reporting met en évidence les limites d’outils obsolètes ou inadaptés, rendant indispensable une remise à plat à la fois du contenu et des systèmes qui soutiennent vos rapports.
« J’ai déjà entendu un client demander : “As-tu pris le chiffre d’affaires dans Power BI ou dans la comptabilité ?” », partage Jean-Baptiste. « Les deux sources donnaient des chiffres différents, impossibles à réconcilier. Cela a généré confusion, perte de confiance dans la donnée et opportunités manquées. Ce type de situation doit déclencher une réflexion plus profonde sur la rationalisation des outils de reporting et la cohérence de la qualité des données. »
✍️Solution:
- Commencez par réaliser un diagnostic financier afin d’améliorer votre cadre de reporting actuel. Les rapports existants sont-ils obsolètes, redondants ou désalignés par rapport aux nouvelles priorités ? Vos outils sont-ils toujours adaptés à la taille et au stade de développement de votre entreprise ?
- Collaborez avec les parties prenantes : identifiez les manques en leur demandant quels insights ils n’obtiennent pas aujourd’hui. Quels défis restent sans réponse ?
4. Ne pas se connecter au Business
Trop souvent, la Finance fonctionne en silo, produisant des rapports sans contexte ni collaboration. Les rapports se détachent alors des réalités opérationnelles. Cette déconnexion limite la capacité de la Finance à jouer un rôle de partenaire stratégique et peut mener à des interprétations erronées de données critiques.
« Récemment, j’ai constaté que notre stock de matières premières augmentait, mettant notre trésorerie sous pression. Les analystes ont tenté de comprendre en analysant des tableurs, sans succès. Je leur ai dit de parler à la production. Cette discussion a révélé la réponse : la production avait décidé d’acheter en volume afin de sécuriser de meilleurs prix avant une hausse attendue. Sans cet échange, les chiffres auraient été mal interprétés. »
Cela met en lumière un enjeu clé : les équipes Finance doivent non seulement comprendre les chiffres, mais aussi les décisions et les réalités qui les sous-tendent. Qu’il s’agisse des plannings de production, du comportement des clients ou des dynamiques de marché, échanger directement avec les équipes permet d’apporter un contexte précieux et d’assurer que les rapports livrent des analyses justes et alignées avec le terrain.
✍️Solution:
- Parlez au business : développez des relations avec les équipes de l’organisation afin de comprendre leurs objectifs, priorités et défis. Échangez régulièrement avec la production, les ventes, le marketing et les autres fonctions clés pour rester aligné et co-construire des solutions.
- Faites le lien entre les chiffres et la réalité du terrain : lors de l’analyse des données, posez-vous toujours la question : « Quel est le contexte derrière ces chiffres ? » Cela garantit des rapports ancrés dans la réalité plutôt que dans des métriques abstraites.
Conclusion
La Finance doit piloter la stratégie, pas seulement produire des chiffres. Pour que vos rapports financiers deviennent des contenus que vos parties prenantes attendent avec intérêt, misez sur la clarté, l’alignement et la collaboration. En adaptant les rapports aux besoins spécifiques, en simplifiant les messages, en réévaluant les priorités et en impliquant les bonnes personnes, vous vous assurez que vos rapports sont non seulement lus, mais qu’ils soutiennent des décisions à forte valeur ajoutée.
Chez Altesia, nous vous aidons à libérer tout le potentiel de votre reporting financier grâce à des diagnostics sur mesure, ou en renforçant votre département Finance avec les bons talents pour mener la transformation de l’intérieur.
Quelles actions allez-vous entreprendre dès aujourd’hui pour transformer votre reporting financier en un véritable levier stratégique ?
