Aurélien Huyghens is een procurement consultant bij Altesia – en een toegewijde voetbalfan. Het verhaal van DAZN–Pro League viel hem meteen op als een schoolvoorbeeld dat het waard is om vanuit een procurementperspectief te analyseren.
Een contract ter waarde van €84 miljoen stort midden in de uitvoering in. De klant blijft achter zonder leverancier, zonder back-up en zonder herstelopties.
Dat is precies wat er gebeurde tussen DAZN en de Belgische Pro League. Omdat het er niet in slaagde distributieovereenkomsten te sluiten met Belgische telecomoperatoren, verklaarde DAZN het contract van rechtswege nietig.
Maar deze case gaat veel verder dan contractrecht. En ook veel verder dan alleen de voetbalwereld. Het is een duidelijk falen van strategische procurement.
Waar procurement leveranciers had moeten veiligstellen en continuïteit had moeten garanderen, liep alles fout: forecasting, alignment, governance en risicobeheer.
Wat ging er dan mis — en hoe had een gestructureerde procurementaanpak het verschil kunnen maken?
Wat is er gebeurd
Historisch gezien werden de uitzendrechten van de Pro League beheerd door traditionele operatoren (Canal+, Belgacom TV, enz.). In 2020 trad DAZN toe als nieuwe speler met een ander model: instaan voor de audiovisuele productie en vervolgens de beelden doorverkopen aan telecomoperatoren.
Maar het seizoen 2025–2026 draaide uit op een mislukking: geen enkele operator ging akkoord om de uitzendrechten over te nemen, waarna DAZN zich terugtrok en stelde dat haar verplichtingen onmogelijk waren geworden.
Het conflict kreeg veel media-aandacht, vooral vanuit juridisch oogpunt. Maar over procurement werd nauwelijks gesproken.
En toch is dit een echte procurement case study: een duidelijk voorbeeld van wat er mis kan gaan wanneer een groot contract niet wordt ontworpen als een complex procurementsysteem met specifieke marktdynamieken, onderling afhankelijke actoren en ingebedde risico’s vanaf het begin.
Een gebrekkig begrip van de markt- en leveranciersdynamiek
Aan de basis van het falen ligt een verkeerde analyse van marktmechanismen en de belangen van de betrokken actoren. Een model dat op papier aantrekkelijk leek, maar los stond van de realiteit.
In 2020 was DAZN ervan overtuigd dat het de uitzendrechten kon doorverkopen aan traditionele operatoren. Het model leek logisch op papier: de setup van DAZN maakte het mogelijk om productiekosten te delen. Alleen hield dit model geen stand in de praktijk.
In dit tripartiete systeem (Pro League – DAZN – operatoren) zijn telecombedrijven geen louter technische schakels, maar strategische spelers. Historisch gebruikten zij sportrechten als commercieel differentiatiemiddel in een zeer competitieve markt: exclusief voetbal aanbieden betekende abonnees aantrekken en behouden.
Met DAZN verloren zij deze hefboom… terwijl hen werd gevraagd content aan te kopen die werd geproduceerd door een rechtstreekse concurrent. Deze belangenmisalignering werd onvoldoende in rekening gebracht.
Een contract dat vastzat in een veranderende markt
Tussen 2020 en 2025 veranderden consumptiegewoonten ingrijpend: de explosie van streaming, de daling van lineaire tv, verzadiging van abonnementsformules, fragmentatie van het publiek, om nog maar te zwijgen van inflatie en dalende koopkracht…
Daardoor werden “tv-rechten” steeds minder rendabel voor traditionele operatoren. Tegen 2025 voelden zij zich niet langer verplicht om die aan te bieden aan abonnees — en de winstgevendheid was verdwenen. Het aanbod sloot niet langer aan bij de vraag.
Noch DAZN, noch de Pro League integreerden deze verschuiving. Het contract bleef vastzitten in een verouderd model. Er lijkt geen enkel toekomstgericht scenario te zijn gebruikt — zoals een PESTEL-analyse — noch technologisch, noch maatschappelijk, noch economisch.
📌 Effectieve procurement anticipeert op marktverschuivingen, brengt de echte belangen van stakeholders in kaart en structureert werkbare samenwerkingsvoorwaarden met alle partijen — ook met degenen die niet aan tafel zitten. Dat is wat een RFP omvormt tot een robuust systeem dat marktveranderingen kan doorstaan.
Geen contractgovernance opgezet
De overeenkomst tussen DAZN en de Pro League was geen eenvoudig bilateraal contract. Ze vereiste intrinsiek coördinatie tussen drie partijen: de League, de producent/distributeur (DAZN) en de telecomoperatoren die geacht werden de feed over te nemen.
Maar deze tripartiete opzet werd nooit geformaliseerd in een governancestructuur:
- Geen actief tripartiet comité
- Geen zichtbare contractsturing
- Geen gedeelde KPI’s of vroegtijdige waarschuwingsindicatoren
- Geen plan voor geschillenbeheer of escalatiemechanisme toen de onderhandelingen met operatoren begonnen vast te lopen
Zodra de blokkering zich voordeed, trok elke partij zich terug in een defensieve houding, zonder enig mechanisme om de continuïteit van de dienstverlening te beschermen of het contract aan te passen aan de veranderende context.
📌 Een strategisch contract kan niet op automatische piloot worden beheerd. Procurement had actieve contractgovernance moeten implementeren: een gestructureerd stuurcomité, regelmatige uitwisselingen tussen alle drie de partijen, vroegtijdige waarschuwingen op kritische indicatoren (bv. operatorovereenkomsten) en geformaliseerde ruimtes voor conflictoplossing.
Geen risicobeheer of noodplan
Het DAZN–Pro League-contract vereiste dat twee operatoren de uitzendrechten aankochten. Alles hing af van deze binaire voorwaarde: twee operatoren of niets.
Maar er werd geen terugvalscenario gedefinieerd voor het geval deze voorwaarde niet werd vervuld.
Geen alternatief uitzendkanaal, geen aanpassingsclausules, geen vooraf bepaalde faalscenario’s. En dus… geen manoeuvreerruimte toen operatoren nee zeiden.
Een contract van deze omvang — met hoge publieke zichtbaarheid en grote investeringen — had een grondige risicoanalyse moeten bevatten:
- Wat als slechts één operator instemt?
- Is er een minimale uitzendoptie?
- Wat is plan B als geen enkele distributeur volgt?
Als deze scenario’s vooraf waren voorzien, hadden verschillende oplossingen kunnen worden voorbereid:
- Activering van directe uitzending via een online platform of Pro League-app
- Tijdelijk gebruik van bestaande digitale kanalen (YouTube, mobiele app, technologiepartners)
- Toevoegen van een reversibiliteitsclausule die de Pro League toelaat de controle terug te nemen indien DAZN faalt
- Herziening van verplichtingen op basis van publieksbereikdrempels in plaats van een strikt aantal operatoren
Al deze opties vallen onder contingency planning, rechtstreeks ingebouwd in het contractontwerp. Ze garanderen geen succes, maar bieden wel essentiële manoeuvreerruimte.
📌 Strategische procurement moet continuïteit evenzeer veiligstellen als prestaties. Voorbereid zijn op falen hoort bij de job:
via risicoanalyse,
via vooraf geplande technische, contractuele of commerciële terugvaloplossingen.
Wat had anders gekund?
Los van technische details faalde het contract omdat er geen gestructureerde collectieve aanpak was. Elke actor bleef opgesloten in zijn eigen logica, zonder te zoeken naar een leefbaar model voor het geheel.
Aan de kant van de Pro League:
- Realistische verplichtingen vastleggen, zonder afhankelijk te zijn van niet-gecommitteerde derde partijen
- Minstens één distributiekader vooraf onderhandelen vóór de lancering van de RFP
- De incentives van operatoren ernstig analyseren en een geloofwaardig plan B voorbereiden (bv. directe uitzending, intern platform)
- Governance structureren: contractsturing, audits, comités, escalatie
Aan de kant van DAZN:
- Operatoren vroeg betrekken via workshops of niet-bindende voorakkoorden
-
Een compatibele waardepropositie co-creëren (inkomstdeling, boxintegratie, bundels, exclusieve vensters)
- Een actieve rol voor de Pro League onderhandelen in gesprekken met distributeurs
- Herzieningsclausules vroeger activeren in plaats van een abrupte beëindiging
Aan de kant van de operatoren:
Het was duidelijk dat de intrede van DAZN het onderscheidend vermogen van operatoren verzwakte. In plaats van hen een model op te leggen, was een win-winkompromis mogelijk:
- Exclusieve vensters op geselecteerde wedstrijden
- DAZN aangeboden als premium add-on
- Bundelmodellen met operatorabonnementen
Wat nodig was, was het loslaten van de “koper–verkoper”-mindset en het bouwen van een systeem waarin elke stakeholder strategische waarde kon vinden.
Dat is precies wat procurement hoort te orkestreren: een contractueel en economisch evenwicht dat werkt voor alle sleutelactoren — niet alleen voor de ondertekenaars.
Tot slot: wat de DAZN-case ons leert
De DAZN–Pro League-case toont aan dat een slecht ontworpen RFP niet goed kan worden uitgevoerd.
Wanneer procurement wordt herleid tot het ondertekenen van een contract — zonder marktinzicht, stakeholderanalyse, actieve governance of aanpassingsscenario’s — is het resultaat een fragiel systeem.
Strategische procurement bestaat net om elke dimensie van de samenwerking veilig te stellen: markt, actoren, risico’s, belangenafstemming.
Het gaat niet alleen om clausules. Het gaat om visie.
📩 Wil je je kritische contracten veiligstellen, faalscenario’s anticiperen of aangepaste governance uitbouwen? Laten we praten.
PS: Go, l’Union!
